Conciliare lavoro ibrido e sicurezza psicologica: cinque consigli ai manager 


La necessità di elaborare e istituire accordi di lavoro ibridi (che contemplino il lavoro in presenza e a distanza) richiederà ai manager di ripensare ed espandere uno degli elementi più forti e comprovati dell’efficacia in un team: la sicurezza psicologica o «psychological safety», come viene definita nel mondo anglosassone. Volendone dare subito una breve definizione potremmo limitarci a questa: la convinzione che si possa parlare sul posto di lavoro senza rischio di punizione o umiliazione. Ad affrontare il tema è un recente articolo dell’Harvard Business Review.

Quando si tratta di sicurezza psicologica, i manager si sono tradizionalmente concentrati o sulla necessità di instaurare un rapporto di franchezza o sulla gestione del dissenso. Il problema, secondo gli autori dell’articolo, è che ­– poiché il confine tra lavoro e vita diventa sempre più sfocato – i manager devono prendere decisioni relative al personale, alla pianificazione e al coordinamento che tengano conto delle circostanze personali dei dipendenti: una situazione molto diversa rispetto al passato.

La pandemia ha cambiato il panorama del lavoro ed è stata prestata molta attenzione agli aspetti più visibili del lavoro da casa o WFH (work from home), comprese le sfide della gestione delle persone a distanza. La sicurezza psicologica è un fattore molto meno visibile che però può influenzare notevolmente l’efficacia dei luoghi di lavoro ibridi.

«Sfortunatamente WFH e lavoro ibrido rendono il raggiungimento della psychological safety tutt’altro che semplice» commentano gli autori dell’articolo. «In passato, si sono considerati lavoro e vita privata come separabili, consentendo ai manager di tenere queste ultime fuori dal tavolo. Nell’ultimo anno, tuttavia, molti manager hanno scoperto che argomenti come l’assistenza all’infanzia, i livelli di rischio per la salute o le sfide affrontate dai coniugi o da altri membri della famiglia sono sempre più richiesti per decisioni congiunte (manager e dipendenti) su come strutturare e programmare il lavoro ibrido». Sebbene possa essere allettante pensare di poter separare nuovamente i due aspetti una volta tornati in ufficio, il passaggio a una percentuale più alta di WFH significa che non è né una soluzione realistica né sostenibile a lungo termine.

Per quanto la soluzione non sia quella di violare la privacy dei dipendenti chiedendo più informazioni sulla vita privata, gli autori dell’articolo suggeriscono cinque strategie da seguire.

Passaggio 1: definire il contesto. Per quanto banale possa sembrare, il primo passo è avere una discussione con il team per aiutarlo a riconoscere non solo le proprie sfide, ma anche quelle del manager, sottolineando che portare a termine il lavoro (per i clienti, per la mission, per la carriera) è importante quanto è sempre stato, ma che non sarà fatto esattamente come in passato.

Passaggio 2: aprire la strada. Le parole costano poco e, quando si parla di sicurezza psicologica, ci sono troppe storie di manager che chiedono franchezza ai propri dipendenti – in particolare riguardo a errori o altri argomenti potenzialmente imbarazzanti – senza fare lo stesso a propria volta. Il modo migliore per dimostrare di essere un manager serio è esporre la propria vulnerabilità condividendo le sfide personali nel lavoro WFH/ibrido.

Passaggio 3: fare piccoli passi. Non aspettarsi che i dipendenti condividano subito le proprie sfide più personali e rischiose. Ci vuole tempo per costruire la fiducia.

Passaggio 4: condividere esempi positivi. Non dare per scontato che i dipendenti comprendano immediatamente i vantaggi della condivisione. È importante portare esempi di come la collaborazione consenta di trovare soluzioni migliori non solo per il team ma anche per i singoli componenti.

Passaggio 5: fare il cane da guardia. La sicurezza psicologica richiede tempo per essere costruita, ma un attimo per essere distrutta. La prassi – per quasi ognuno di noi – è quella di trattenersi, di non condividere nulla sul lavoro finché non si è certi di essere accettati. Quando qualcuno corre il rischio di parlare apertamente ma viene fermato, tutti gli altri saranno meno propensi a farlo a propria volta. Per questo il team leader deve vigilare sul comportamento di ciascun componente, evitando che qualcuno possa essere messo a disagio o che altri usino a proprio vantaggio le informazioni personali condivise.